KONTROL DAN EVALUASI MANAJEMEN PERBANKAN

TRAINING KONTROL DAN EVALUASI MANAJEMEN PERBANKAN

Estibuzi Setiabudi Building II, Jakarta | 28 – 30 April 2014 | IDR. 5.000.000
Estibuzi Setiabudi Building II, Jakarta | 05 – 07 Mei 2014 | IDR  5.000.000
Estibuzi Setiabudi Building II, Jakarta | 09 – 11 Juni 2014 | IDR. 5.000.000
Estibuzi Setiabudi Building II, Jakarta | 07 – 09 Juli 2014 | IDR  5.000.000
Estibuzi Setiabudi Building II, Jakarta | 27 – 29 Agustus 2014 | IDR  5.000.000

Jadwal Training 2014 Selanjutnya …

Overview Training Manajemen Perbankan

Macam-macam Sistem Kontrol dan Evaluasi Manajemen Perbankan, yaitu:

• Evaluating Top Management And Board Of Directors
  Melalui strategi  ini,  audit,  kompensasi, BOD mengevaluasi  performansi  kerja  dari CEO  dan  top management  team. Performansi   perusahaan   binilai   dari   profitnya   dengan   menggunakan pengukuran ROI, ROE, EPS, atau shareholder value.
• Management Audit
  Sangat berguna bagi BOD dalam mengevaluasi penanganan manajemen dalam banyak aktivitas perusahaan.
• Strategic Audit
  Menyediakan  checklist  pertanyaan  pertanyaan  baik  untuk  area  tertentu  atau  bila  ada  masalah, dimana dapat menemtukan analisis sistematik dari banyak fungsi perusahaan dan aktivitas yang dilakukan.
• Primary Measures Of Divisional And Functional Performance
  Sistem  kontrol  dapat  ditentukan  dengan  memonitor  fungis  fungsi  spesific,  project  atau  divisi. Responsibility  centre  digunakan  untuk memisahkan  sebuah  unit  yang  dapat  dievaluasi  secara terpisah  dari  unit  unit  lainnya.

Beberapa  tipe  yang  menetukan  cara  perusahaan  mengukur control system baik jasa atau produk;

1. Standard  cost  centers  :  secara  umum  digunakan  dalam  industri  manufaktur,  standard  cost telah terkomputerisasi untuk setiap operasi  dan berbasis data hstoris.
2. Revenue  centers  :  dengan  revenue  center  ,  produksi,  umumnya  hubungannya  dengan  unit atau  dollar,  diukur  tanpa  memikirkan  resources  cost  (gaji).  Hal  ini  lebih  memetingkan efektivitas lebih dari efisiensi.
3. Expense  centers  :  sumber  daya  yang  diukur  dalam  dollar,  tanpa  mempertimbangkan  untuk biaya produk atau jasa.
4. Profit  centers  :  performansi  yang  diukur  dengan  hubungannya  differensiasi  antara  revenue dan expenditur.
5. Invesment  centers  :  diukur  dengan  hubungan  differensiasi  antara  sumber  daya   dengan servis atau produk itu sendiri.

• Using Benchmarking to Evaluate Performance
  Benchmarking adalah proses mengukur produk, services dan pelatihan   terhadap kompetitor yg terkuat   atau   perusahaan   yang   dikenal   sebagai   pemimpin   industri.   Proses   benchmarking biasanya meliputi beberapa langkah dibawah ini;

1. Mengidentifikasi area atau proses yang akan diteliti
2. Menemukan  sikap  dan  output  yang  diukur  dari  area  atau  proses  dan  mendapatkan pengukuran yang tepat.
3. Memilih  akses  dari  kompetitor  dan  prusahan  perusahaan  terbaik   yang  akan  kita  hadapi untuk dibenchmark
4. Mengkalkulasikan  diffrensiasi  diantara  performansi  perusahaan  perusahaan  yang  akan diukur  dan prusahan perusahaan terbaik  dan menentukan kenapa bisa ada differensiasi.
5. Mengembangkan taktikal program untuk menutup gap dalam performansi
6. Mengimplementasikan  program  dan  kemudian  membandingkan  hasilnya  pengukuran yang baru dengan kompetitor.

• International Measurement Issues
  Ada tiga teknik yang sering digunakan untuk performansi internasional yaitu ROI, budget analisys dan perbandingan histori.
• Strategic Information System
  Sebelum  pengukuran  performansi  berdampak  pada  manajemen  strategik,  mereka  terlebih dahulu  dikomunikasikan  dengan  orang  orang  yang  bertanggung  jawab  untuk  formulasi  dan implementasi   rencana   strategik.   Disini   strategic   information   system   berperan,   strategic information system bisa berupa computer based, manual formal atau informal.
• Enterprise resource planning (ERP)
  ERP  menggabungkan  semua  aktivitas  bisinis  dalam  suatu  perusahaan,  dari  proses  order  ke produksi, dengan sebuah software. Tapi tidak semua ERP dapat bekerja di setiap perusahaan, ada tiga alasan mengapa erp dapat gagal;

1. Kurangnya penyesuaian dari software agar dapat bekerja di perusahaan
2. Terbatasnya pelatihan
3. Kurangnya dukungan untuk pengimplementasian

Problems in measuring performance

• Short term orientation
  Top  executive  menjelaskan  bahwa  dalam  banyak  situasi,  mereka  tidak  selalu  menganalisa implikasi  jangka  panjang  dari  operasa  saat  ini  dalam  strategi  yang  telah  mereka  adopsi  dari dampak  operasional  strategu  di  misi  perusahaan.  Evaluasi  jangka  panjang  lebih  sering  tidak dilakukan karena eksekutif ;

1. Tidak sadar akan pentingnya
2. Percaya bahwa pemikiran jangka pendek lebih penting daripada jangka panjang
3. Tidak mengevaluasi basis jangka panjang secara personal
4. Tidak ada waktu untuk membuat analisis jangka panjang

• Goal Displacement
  adalah  kekeliruan   dengan  arti  jalan  buntu  dan  terjadi  pada  saat  aktivitas  berusaha  menolong manajer  untuk  mendapatkan  tujuan  perusahaan  menjadi  buntu  bagi  mereka  sendiri.  Ada  dua  tipe dari perubahan tujuan yaitu behavior substitution dan suboptimization
• Behavior subtitution
  Fenomena   ketika   aktifitas   yang    merupakan   orang   pengganti   tidak   bekerja   untuk    aktivitas pencapaian  sasaran  tetapi  apada  akhirnya  mereka  pasti  dalam  pencapaian  sasaran  karena  aktivitas yang berbeda diberi reward
• Suboptimization
  Fenomena  dari  pengoptimalan  sebuah  unit  untuk  mencapai  sasaran  dengan  kerugian  perusahaan secara menyeluruh.
• Guidelines for proper control

1.  Kontrol  seharusnya  melibatkan  hanya  jumlah  minimum  informasi  yang  dibutuhkan  untuk memberikan gambaran kejadian
2.  Kontrol  seharusnya  memonitor  hanya  arti  dari  aktivitas  dan  hasil,  tanpa  memeperhatikan tingkat kesulitan pengkuran
3.  Kontrol  seharusnya  diatur  dengan  waktu  sehingga  dapat  membuat  tindakan  korektif  dan dapat diambil langkah sebelum telat
4. Kontrol Jangka panjang dan jangka pendek seharusnya digunakan
5. Kontrol seharusnya menunjuk pada pengecualian
6. Menekankan pada reward jika memenuhi standard dan sebaliknya

Strategic incentive management

Ada  tiga  pendekatan  yang  disusun  untuk  membantu  mencocokkan  pengukuran  dan  reward dengan explicit strategic objectives dan time frame;

1. Weighted  factor  method  :  pada  umumnya  digunakan  untuk  mengukur  dan  memberi  reward jika  performansi  untuk  top  SBU  manajer  dan  sekelasnya  jika    faktor  performansi  dan kepentingannya berubah rubah dari satu SBU ke lainnya.
2. Long term evaluation method :berdasarkan performansu untuk jangka panjang
3. Strategic  fund  method  :  strategi  ini  mendorong  eksekutif  untuk  melihat  pengeluaran  untuk pengembangan yang berbeda dari pengeluaran yang dibutuhkan untuk operasi ini.

Kesimpulan

Evaluasi  dan  kontrol  adalah  salah  satu  bagian  yang  tersulit  dalam  manajemen  strategik,  tidak tahu  berapa  pengukuran  yang  dibutuhkan  agar  kita  mengerti  dengan  jelas.  Oleh karena  itu  kita tidak   saja   butuh   pengukuran   secara   tradisional   yaitu   dengan   ROI   atau   EPS   tapi   juga menggunakan  EVA,  MVA  atau  balanced  scorecard.  Pengukuran  performansi   dapat  dan  bisa dilakukan  dengan  hasil  jangka  pendek  yang  berorientasi  tindakan  dan  goal  displacement.  Maka dari  itu  para  ahli  menyarankan  menggunakan  pengukuran  multiple  hanya  jika  menghasilkan kejadian yangsesuai dengan gambaran yang dapat dipertanggung jawabkan

WAKTU  & TEMPAT

• 20 – 22 Januari 2014
• 17 – 19 Februari 2014
• 24 – 26 Maret 2014
• 28 – 30 April 2014
• 05 – 07 Mei 2014
• 09 – 11 Juni 2014
• 07 – 09 Juli 2014
• 27 – 29 Agustus 2014
• 29 – 30 September 2014
• 02 – 04 Oktober 2014
• 20 – 21 November 2014
• 29 – 30 Desember 2014
• Estibuzi Setiabudi Building II, Jakarta

cforms contact form by delicious:days